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天行健咨询公司把影响精益生产成功的因素总结如下：
公司领导层是否了解和认同精益生产的思想和原则，是否积极参与配合精益生产的引进工作对实施效果起着关键作用。让他们在整个项目的推广过程中起带头作业。这就意味着各个高级经理们必须与车间工人一道参与培训，不论他的工作有多忙，都要抽出时间参与到精益生产的整个实施过程中去。
精益生产的引进可以说是一场思想上的变革，人们总会产生一种本能的抗拒心理。这种抗拒心理在不同的企业文化面前将呈现出不同的行为表现，如果企业原来的作风和传统习惯中就包含“消除浪费、鼓励创新”等，这种抗拒心理就会很快转变为精益生产变革的动力；如果企业文化相反，障碍也可想而知。
推行精益生产，将极大地提高生产效率和企业竞争能力，必定会赢得客户更多的订单，到时候不是要裁员而是要增员，企业应事先与员工进行充分的沟通，取得员工的支持。
精益生产需要一个专门的机构来推动，可以由全职或兼职的人员组成，看企业规模而定。精益生产的推动机构应该直接由总经理领导。
精益生产是一项系统工程，一提起精益，很多人就想到“零库存”，但这并不是精益生产，精益生产不是简单的形式上的模仿，需要深入研究和理解背后所隐藏的逻辑，企业在熟练运用一些适合自己的精益工具如工业工程、价值流图分析、防差错技术、TPM等基础上，要不断消化吸收，创造出一套适合自己的精益生产模式。
精益生产需要一系列的衡量指标来测量精益生产的成效，从而引发从上到下所有员工的关注，并为目标的达成付出努力。一般的衡量指标有投资回报率、利润率、交货周期、库存周转率、客户缺陷率、单位成本、人均效率等方面。
精益思想的核心在于“以客户的观点定义价值”，消除浪费需要遵循如下的途径来达成：准确确定特定产品的价值一一识别每一种产品的价值流——使价值流流动连续不断——由顾客拉动生产商创造价值——追求完美。
企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩，企业工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，彻底打破平均主义，激发员工的工作热情。根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等，以适应企业各阶段的发展。
企业以人为本，尊重员工的意见、建议，职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，设立合理化奖等。
1、精益生产实施的一个重要目标是向你的公司提供一套经营业务的新工具。在实施项目已完成的情况下，新的精益生产管理方法必须成为日常的管理程序。当前的管理方法和精益生产管理方法之间的分歧，在实施过程开始之后，将很快显而易见。虽然经过了培训，团队的成员也许对精益生产管理方法，还是不太熟悉或是感到不方便的。
2、在批判分析当前的管理方法并实施新的精益方法时，还会有一段不稳定的时期。这种不稳定性对于大多数的人来说，可能是一种不方便的感觉。有一些问题还不太会有明确和容易的解决办法。要防止倒退到那种亲切的而又方便的捻熟系统去的诱惑。在这些诱惑发生时，要利用新的精益方法指导准则进行工作来解决问题。在实施过程中，每一个团队的认识和感到的方便程度，是会逐渐演变的，直到对精益方法的彻底理解完成为止。在新的精益生产线开始工作的时候，团队的各位成员就应该对这套新工具感到方便了。
3、这种演变随着实施项目而开始。影响这种演变的一个最好方法是，让尽可能多的员工参与实施项目的实践。团队方法是完成这种演变的最好途径。团队方法同时解决了两个问题:
4、1)团队的任务分配便于更大范围的参与，导致了更多人更好的融合。
5、2)工作被分割成可加以管理的各个部分。
6、因为精益生产管理方法以当前的各个生产工序为模型，所以大量的数据必须收集并包括在精益数学模型之中。这是一个迭代重复的过程，需要对生产各个工序和物料策略有全面深人的了解。实施将是有序和系统地进展的。所需的信息可以按照生产方法加以分类，并且分配给拥有专门技术特长的人员的团队。将建立两个团队，并承担实施精益生产管理方法的责任:即一个具有各种生产工序和质量指标知识的工序团队;和一个具有零件和产品设计结构知识的物料团队。
7、各团队成员的参与将是兼职的，一般需要用他们可以利用的时间的10%-20%。正如同指导委员会是由不同职能机构的具有代表性的人物组成的那样，这两个团队，要具备指导委员会的委员资格和所需的职能知识。这些团队直接在指导委员会、指导委员会协调员和被选出的整个项目中团队领导人的指导下，进行工作。
8、各个团队负责所分配的实施任务的完成。在实施项目一旦完成之后，这些知识渊博的团队成员，将在精益生产管理方法内部化和成为每天生活的一部分的工作中，起主要的作用。
9、对于工序团队和物料团队两者，必须在每个团队中任命一位成员作为团队的领导人。团队的领导人同精益生产的协调员一起分担项目成功的责任。
10、1)在指导委员会和精益生产的协调员一致同意之下，向团队各位成员分配工作任务。团队领导人必须有效地管理团队的资源，来保证及时达到重大事件的里程碑和目标。
11、2)领导和监督重大事件里程碑的完成、评估资源的可行性，并且根据里程碑经常定期的评审来上下调整论点(指根据里程碑的评审结果，来调整管理层和基层的论点)。
12、3)领导团队并对所有团队的决策给予赞同，而在必要时对团队作出最后的决策保留权利。
13、5)管理并保存计划所需的全部文档，并按要求对实施报告日志提供定期修正。
14、因为团队的成员是兼职参与实施的，所以鼓励候补成员的轮换。团队成员的轮换可以加人额外的员工，以便在需要时提供特定的技术专长。团队成员的轮换方法鼓励大家的参与，并有助于扩大精益生产管理方法在整个组织内的认识。更多知识渊博的人员，还有助于形成使精益生产管理方法成为每天工作日常程序的一个标准部分，所必需的临界质量。由于生产和后勤部门的其他领域内的附加项目，会发生更多的轮换，就可以使越来越多的员工参与进来。
15、根据特定的技术专长而轮换进人团队的参与人员，应该受核心团队成员的支配，才能保证得到所期盼的贡献。尽管是有意思的和往往是有趣的，但还是要避免肤浅的讨论和东拉西扯。还要引起警惕的是，包括那些来自其他地方、部门或公司的并非核心团队成员的观察者们的无意间闯人。对项目的规模并不负责任的观察者，会由于对与实施无关的一些问题和事情感兴趣，造成对任务的注意力分散，并使实施过程减缓。
16、虽然并不希望各团队成员全职致力于项目的工作，但是仍然要在一定的时间范围内，完成计划的目标。为了一个成功的项目所耗费的努力，需要投人极其大量集中而刻苦的工作。要支持并确认这些团队成员极其巨大的努力，建议特别表彰实施团队的核心成员。这些核心团队成员，拥有长期的“所有权”和参与权，以保证新的精益生产过程的成功。
17、把各团队成员分配到实施团队，是应该进行仔细思索和考虑的很重要的一项决策。各团队成员必须理解，需要投人巨大努力才能实施计划。尽管团队的领导人对实现各种目标和目的负有责任，但为团队所选定的每一个人，都必须能够独立地按需要来进行工作，而不需要时时监督。关于实施的一切联络，必须从这些团队开始进行。重要的是，所有参与者都要接受精益生产基本原理方面的培训。
18、实施一旦运作之后，这些团队就会非常活跃。当它们取得成功时，各团队成员将对项目继续产生热情和能力。热情将会蔓延整个公司。关于获得好处的刺激，将有利于使精益生产管理方法融人整个公司。在实施过程中，精益生产的协调员和指导委员会，必须积极投人到项目的成功之中。在这方面产生的问题、疑惑和争议，都必须在进行之前予以讨论并加以解决。在共同工作之下，你的公司将很快能够享受到精益生产管理方法带来的好处。
